集團(tuán)公司
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集團(tuán)公司（Group Company）
目錄
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什么是集團(tuán)公司
集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。
一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。
企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別與聯(lián)系[1]
下面主要從法學(xué)原理和國際通行做法的角度，介紹企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別與聯(lián)系。
一、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)
(一)企業(yè)集團(tuán)的概念。所謂企業(yè)集團(tuán)，指的是由若干具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。
(二)法律特征。1、是由兩個(gè)以上企業(yè)組成；2、是非法人的企業(yè)聯(lián)合體；3、必須注冊(cè)登記；4、各成員企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位；5、集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)是由各成員企業(yè)依據(jù)集團(tuán)章程協(xié)商成立的管理機(jī)構(gòu)，一般稱為理事會(huì)，管理機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng)，是建立在股權(quán)控制和合同約定的基礎(chǔ)上，由支配企業(yè)行使其民事權(quán)利或者成員企業(yè)自愿限制、放棄自己的部分權(quán)力和獨(dú)立性而實(shí)現(xiàn)與他人聯(lián)合所形成的一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系；6、集團(tuán)內(nèi)部依據(jù)集團(tuán)章程實(shí)行統(tǒng)一管理，即企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)或支配企業(yè)對(duì)集團(tuán)所屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；7、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員加入集團(tuán)后，并不喪失法人的獨(dú)立性，而只是在一定程度上喪失了經(jīng)營管理的獨(dú)立性，成員企業(yè)作為獨(dú)立納稅人的性質(zhì)不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協(xié)商為原則；8、不能形成產(chǎn)業(yè)或行業(yè)壟斷。
(三)企業(yè)集團(tuán)成員的法律聯(lián)結(jié)形式。一般來說，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)間的法律聯(lián)結(jié)形式有3種：1、占主導(dǎo)地位的是集團(tuán)公司與子公司之間的股權(quán)占有關(guān)系；2、合同形式的聯(lián)結(jié)；3、合伙、參股形式的聯(lián)結(jié)，僅是合伙、參股關(guān)系還不能構(gòu)成集團(tuán)，要成為集團(tuán)成員，必須與集團(tuán)公司達(dá)成統(tǒng)一管理協(xié)議或承認(rèn)集團(tuán)章程 (實(shí)際也是協(xié)議)。
(四)企業(yè)集團(tuán)的分類。企業(yè)集團(tuán)，一般分為兩種。一種是協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)是平等的。集團(tuán)是由商業(yè)目的而結(jié)合并統(tǒng)一管理的企業(yè)所組成；另一種是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)中有一個(gè)母公司(支配公司，也稱集團(tuán)公司)，其他為從屬公司或?yàn)?a href="/wiki/%E5%85%B3%E8%81%94%E5%85%AC%E5%8F%B8" title="關(guān)聯(lián)公司">關(guān)聯(lián)公司(合伙、參股、合同聯(lián)結(jié))。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)成員可分為4個(gè)層次：第一個(gè)層次——集團(tuán)公司(也稱核心企業(yè)，法律地位為母公司，公司內(nèi)部有若干分公司或分廠)；第二個(gè)層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團(tuán)公司是母子關(guān)系)；第三個(gè)層次——參股、合
伙性質(zhì)的成員企業(yè)(也稱半緊密層，在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，與集團(tuán)公司是參股或合伙關(guān)系)；第四個(gè)層次——契約(合同)型企業(yè)(也稱松散層，在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，與集團(tuán)公司是契約、合同關(guān)系)。
二、關(guān)于集團(tuán)公司
(一)集團(tuán)公司的概念。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。
(二)法律特征。1、是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱支配企業(yè))。2、其組織形態(tài)要符合法律規(guī)定的公司形態(tài)：有限責(zé)任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除對(duì)子公司實(shí)際控制外，本身還直接進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，在法律上必須符合國家有關(guān)控股公司的規(guī)定。4、母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨(dú)立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自獨(dú)立負(fù)債，不存在企業(yè)集團(tuán)的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對(duì)子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。6、會(huì)計(jì)制度：(1)母公司必須制作集團(tuán)結(jié)算報(bào)告，必須制備集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表；(2)合并會(huì)計(jì)報(bào)表僅是用于股東、公眾和政府對(duì)集團(tuán)經(jīng)營狀況的了解和掌握；(3)納稅和核算均以集團(tuán)內(nèi)各獨(dú)立法人為單位。7、管理關(guān)系。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司代表企業(yè)集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團(tuán)名義行使集團(tuán)所擁有的權(quán)力，但同時(shí)也承擔(dān)集團(tuán)所負(fù)有的義務(wù)。一般來講，在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)由集團(tuán)成員自行協(xié)商依集團(tuán)章程而定。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)往往與集團(tuán)公司的管理機(jī)構(gòu)是合二為一的(也可以稱作合暑辦公)。因此，集團(tuán)公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個(gè)集團(tuán)的利益，即集團(tuán)成員的利益。其中，由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營自主權(quán)，但受母公司控制。母公司對(duì)子公司：(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃；(2)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大或開拓新經(jīng)營領(lǐng)域； (3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司；(4)子公司董事長和董事的選派。8、集團(tuán)公司與子公司以外的集團(tuán)成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團(tuán)章程而確定。
三、兩者的區(qū)別與聯(lián)系
(一)法律地位不同。企業(yè)集團(tuán)是許多法人組成的聯(lián)合體，這種聯(lián)合體將來很可能受合伙企業(yè)法調(diào)整。而集團(tuán)公司是法人企業(yè)，規(guī)范的集團(tuán)公司及母子公司關(guān)系應(yīng)該受公司法調(diào)整。
(二)內(nèi)涵不同。企業(yè)集團(tuán)包含集團(tuán)公司，但并非所有集團(tuán)公司都要成立企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)有兩種基本類型，其中從屬聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中的母公司是集團(tuán)公司，而在協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，不存在以誰為核心企業(yè)的問題，所有企業(yè)是平等關(guān)系，在集團(tuán)的統(tǒng)一管理下活動(dòng)。在后一種企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)成員企業(yè)可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，這種集團(tuán)往往是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
(三)注冊(cè)方式不同。集團(tuán)公司既可以以自己為核心組成從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)或與其他公司一起組成協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，也可以僅在母子公司范圍內(nèi)形成公司集團(tuán)。組成企業(yè)集團(tuán)須批準(zhǔn)和登記。但集團(tuán)公司本身只是履行公司法人登記手續(xù)。
(四)組織機(jī)構(gòu)不同。企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)由集團(tuán)章程(集團(tuán)成員協(xié)商一致)決定，而集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)必須在符合公司法規(guī)定的條件下由公司章程決定(需經(jīng)股東會(huì)討論通過)。
(五)管理的原則和依據(jù)不同。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理的原則是經(jīng)成員企業(yè)討論通過的章程決定的。集團(tuán)公司是獨(dú)立公司法人，它自身的經(jīng)營與運(yùn)作要符合公司法和其他有關(guān)法律的規(guī)定；集團(tuán)公司如果是集團(tuán)成員，必須履行集團(tuán)章程規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)；集團(tuán)公司作為從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中的支配公司，又要承擔(dān)起集團(tuán)管理的重任。集團(tuán)公司與集團(tuán)利益的協(xié)調(diào)，與成員企業(yè)相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系是集團(tuán)立法和集團(tuán)協(xié)議(章程)要解決的重要問題。
(六)責(zé)任和財(cái)務(wù)制度不同。企業(yè)集團(tuán)并不是獨(dú)立的納稅主體，但要編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。集團(tuán)的法律后果由集團(tuán)成員企業(yè)負(fù)連帶責(zé)任(集團(tuán)章程另有約定的除外)。集團(tuán)公司與其他成員企業(yè)一樣，獨(dú)立開展經(jīng)營活動(dòng)，是獨(dú)立的納稅主體。它對(duì)其他成員企業(yè)除另有約定外，不承擔(dān)債務(wù)責(zé)任。
這里需要特別指出的是我國企業(yè)集團(tuán)立法比較滯后。集團(tuán)的設(shè)立、集團(tuán)成員關(guān)系的處理，母子公司的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管理基本原則，集團(tuán)的壟斷，行政性集團(tuán)公司等問題都缺乏法律的界定和規(guī)范。
集團(tuán)公司的本質(zhì)特征
(l）集團(tuán)公司的本質(zhì)特征是：一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。
(2）集團(tuán)公司由一個(gè)母公司與若干個(gè)子公司組成。從法律上看，母公司即集團(tuán)公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對(duì)控股地位（一般持股50％以上）的下屬企業(yè)；關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)。總之，母公司只能有一個(gè)，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個(gè)。
(3）集團(tuán)公司從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。包括：擁有全部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司（母公司持有100%的股份，也稱分公司）；擁有一半股權(quán)以上的控股子公司（母公司持有51-99%的股份）；持有一定比例的參股關(guān)聯(lián)企業(yè)（持股25-50％稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25％稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)。
(4）集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰。集團(tuán)公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴(kuò)張裂變而來的，對(duì)內(nèi)通過投資設(shè)立分支企業(yè)，對(duì)外通過資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對(duì)手或相關(guān)企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關(guān)系穩(wěn)固、組合緊密。
集團(tuán)公司的組織模式與結(jié)構(gòu)
公司的組織模式亦稱組織結(jié)構(gòu)，它包括公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)和管理職能的各構(gòu)成部分及其之間的相互關(guān)系。對(duì)于現(xiàn)代集團(tuán)性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。
1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結(jié)構(gòu)）
直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70％以上采用了U型結(jié)構(gòu)。
直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對(duì)這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。
2、事業(yè)部制（Multidivisional Structure簡稱M型結(jié)構(gòu)）
事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。
事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，對(duì)每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60％的大公司采用了事業(yè)部制。
事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。
3、控股制結(jié)構(gòu)（Holding Structure簡稱H型結(jié)構(gòu)）
控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對(duì)子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會(huì)、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。
H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)地，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。
從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。
集團(tuán)公司的資金管理[2]
財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的管理，歸根到底是對(duì)資金的管理與控制。集團(tuán)公司規(guī)模大，母子公司關(guān)系復(fù)雜，資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)公司整體效益的高低，因而加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理具有十分重要的意義。
集團(tuán)公司資金管理的主要內(nèi)容
集團(tuán)公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理（即資金的來源管理）、投資管理（即資金的投向管理）、營運(yùn)資金管理（即采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款管理）、現(xiàn)金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是現(xiàn)金流管理。
1．常規(guī)資金管理
（1）資金籌集管理。籌資是集團(tuán)公司生存與發(fā)展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出活力。集團(tuán)公司籌資管理的重點(diǎn)是資金籌措戰(zhàn)略，資金籌措戰(zhàn)略就是根據(jù)集團(tuán)母子公司內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對(duì)集團(tuán)公司資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施和提高集團(tuán)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團(tuán)的籌資效益。
（2）資金投放管理。集團(tuán)公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目或經(jīng)營活動(dòng)中去的行為。投資管理是一項(xiàng)全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當(dāng)前合理運(yùn)用，又注重了資金的未來合理配置。集團(tuán)公司對(duì)全資子公司和控股子公司的重大投資項(xiàng)目擁有決策權(quán)，對(duì)重大項(xiàng)目的資金籌措和投放、債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。
（3）營運(yùn)資金管理。從會(huì)計(jì)角度看，營運(yùn)資金是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，營運(yùn)資金管理就是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。集團(tuán)公司的營運(yùn)資金管理主要體現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動(dòng)資產(chǎn)上以及怎樣進(jìn)行流動(dòng)資金的融資。
（4）收益分配管理。集團(tuán)公司收益分配戰(zhàn)略是指合理運(yùn)用集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分配功能，適當(dāng)集中子公司的收益。
集團(tuán)公司作為子公司的出資人，對(duì)全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權(quán)。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和子公司在集團(tuán)中的地位、作用及發(fā)展?fàn)顩r確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對(duì)于確定要大力發(fā)展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對(duì)于要限制或控制發(fā)展的子公司，其收益應(yīng)多集中。
2．現(xiàn)金流量管理
現(xiàn)金流量，是企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的統(tǒng)稱。集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理就是指對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)金流入和流出的管理。
現(xiàn)金流量管理既是對(duì)“流量大小”的管理，又是對(duì)“流轉(zhuǎn)過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉(zhuǎn)過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)、收入及成本管理水平，加快集團(tuán)公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。
集團(tuán)公司資金管理的原則
資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。集團(tuán)資金管理的原則主要有以下四點(diǎn)：
1．集中性原則
從國外跨國公司的實(shí)踐來看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。若集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算不集中，則集團(tuán)總部難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持與保障。
2．協(xié)同性原則
協(xié)同性原則包括以下含義：一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對(duì)不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到共贏。
3．效益性原則
效益性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。但從貨幣資金的特點(diǎn)看，求利性必須服從于及時(shí)性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。
4．權(quán)變性原則
權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對(duì)手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。
當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問題和挑戰(zhàn)
目前，我國集團(tuán)企業(yè)資金集中管理所面臨的一個(gè)迫切問題是：如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團(tuán)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應(yīng)的情況，突出表現(xiàn)在：
1．資金運(yùn)動(dòng)不透明，違規(guī)操作多
集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個(gè)或幾百個(gè)結(jié)算賬戶上，使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失。
2．監(jiān)管力度和時(shí)效性不足
集團(tuán)企業(yè)的決策者無法實(shí)時(shí)收集資金信息，不能隨時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”。
3．資金短缺與閑置并存
經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下，部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
4．預(yù)算管理難以真正實(shí)施
很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。
5．信息不對(duì)稱
走向集團(tuán)化的大企業(yè)，子公司散布于世界各地，母公司對(duì)子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實(shí)地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險(xiǎn)。
加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理的途徑
1．實(shí)施資金的集中管理
資金集中管理是集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)行監(jiān)控的一種重要手段。在資金集中管理權(quán)限下，子公司也必須有一定的資金自主管理權(quán)限，母公司對(duì)子公司的資金管理只能是通過制度和授權(quán)或通過董事會(huì)間接行使，由統(tǒng)一的資金管理中心對(duì)集團(tuán)公司資金流動(dòng)實(shí)施管理和控制。目前，國內(nèi)一些大型集團(tuán)公司通過建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了母公司內(nèi)部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。資金結(jié)算中心統(tǒng)一口徑開展銀行業(yè)務(wù)，子公司除保留日常費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，這種運(yùn)作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團(tuán)公司整體資金運(yùn)作效率。
2．加強(qiáng)融資管理，拓寬融資渠道
不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實(shí)現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，盡可能在集團(tuán)內(nèi)部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團(tuán)外部貸款，節(jié)約利息支出，以降低集團(tuán)整體資金成本。二是利用商業(yè)信用融資，具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等，合理運(yùn)用它們相當(dāng)于取得了無息貸款。三是在相關(guān)法規(guī)允許范圍內(nèi)，利用銀企合作控制資金，使內(nèi)部調(diào)劑和銀行融資有機(jī)結(jié)合起來。
3．健全預(yù)算管理機(jī)制
強(qiáng)化資金預(yù)算管理，應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，切實(shí)改變以經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算為主的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí)．要大力加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測、控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理，做到按計(jì)劃用款、按進(jìn)度撥款。
4．資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合，提高營運(yùn)資金管理水平
企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn)，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。資金信息化是對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全方位、多角度、高效和安全監(jiān)控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與經(jīng)營管理水平，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
5．實(shí)行真正獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)制度
集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，開展對(duì)內(nèi)部控制制度的評(píng)審，科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計(jì)，提高審計(jì)效率，旨在判斷識(shí)別潛在隱性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職責(zé)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。
集團(tuán)公司應(yīng)收帳款管理[3]
應(yīng)收帳款是企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品、提供勞務(wù)等，應(yīng)向購貨單位或接受勞務(wù)單位收取的款項(xiàng)，其主要目的是為資金不足的買方提供一種信用。目前我國許多企業(yè)因應(yīng)收帳款居高不下造成資金周轉(zhuǎn)不靈，嚴(yán)重影響了經(jīng)營發(fā)展。尤其是集團(tuán)公司，因其銷售規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈條長、內(nèi)部控制難度大。集團(tuán)公司巨額應(yīng)收帳款的成因很復(fù)雜，從產(chǎn)品交易的全程看，它是由于信用管理薄弱而使信用決策失敗造成的；從管理角度講，它是由于對(duì)應(yīng)收帳款持有水平的疏忽引起的；從內(nèi)部控制來說，它是因?yàn)閷?duì)整個(gè)交易過程的無效控制導(dǎo)致的。成熟的市場經(jīng)濟(jì)已驗(yàn)證，實(shí)施信用管理是防范應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)的有效辦法。
一、集團(tuán)公司應(yīng)收帳款管理的手段
集團(tuán)公司應(yīng)收帳款管理的長期、有效、規(guī)范的手段是實(shí)施信用管理
現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是信用經(jīng)濟(jì)，信用關(guān)系或信用方式已構(gòu)成社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要形式。企業(yè)若沒有一個(gè)完善、有效的信用管理體制和政策，將缺少足夠的市場競爭力。目前我國的信用管理仍處于薄弱環(huán)節(jié)，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展及我國加入WTO后，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式將逐步向規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)靠攏。故而我國大中型企業(yè)都應(yīng)未雨綢繆，率先采取信用管理模式。概括說來，信用管理就是企業(yè)為了增強(qiáng)信用能力、控制交易中的信用風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施的一整套業(yè)務(wù)方案、政策以及為此建立的一系列組織制度。它是市場營銷、財(cái)務(wù)管理和信息管理相互交叉的一個(gè)管理領(lǐng)域。
（一）集團(tuán)公司信用管理模式
集團(tuán)公司擬實(shí)施兩級(jí)信用管理模式。母公司可單獨(dú)設(shè)立信用管理部門，作為公司中層管理機(jī)構(gòu)，其職能是計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督集團(tuán)公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相關(guān)企業(yè)（以下統(tǒng)稱子單位）都應(yīng)單獨(dú)設(shè)立信用管理機(jī)構(gòu)，子單位信用管理機(jī)構(gòu)的主要職能就是在母公司信用管理部門的指導(dǎo)下做好客戶信息管理、客戶信用分析、應(yīng)收帳款管理、追帳管理四方面工作，并在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化信用決策，其主要目的是增加銷售、加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、減少貸款、改進(jìn)客戶關(guān)系等。
（二）子單位信用管理內(nèi)容
1. 客戶風(fēng)險(xiǎn)管理
（1）客戶信息收集
全面、準(zhǔn)確的客戶信息是對(duì)其進(jìn)行資信評(píng)級(jí)和信用額度審批的依據(jù)，是企業(yè)信用管理的基礎(chǔ)。客戶信息主要包括以下幾個(gè)方面：1）基本信息。主要是客戶的注冊(cè)記錄及相關(guān)信息；2）發(fā)展史。包括客戶的歷史進(jìn)程、重大變更事件、近期大事記；3）組織管理。包括客戶的股東結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及主要管理人員背景；4）經(jīng)營狀況。主要包括客戶主營業(yè)務(wù)、主要供應(yīng)商及付款方式、產(chǎn)能產(chǎn)量及品牌、銷售及收款方式、經(jīng)營場所及人員情況；5）財(cái)務(wù)狀況。包括客戶的財(cái)務(wù)報(bào)表和重要財(cái)務(wù)比率分析；6）信用記錄。包括客戶在銀行、法院的公共記錄，交易付款記錄和同行評(píng)價(jià)等；7）內(nèi)部評(píng)價(jià)。它是企業(yè)銷售人員及其它相關(guān)主管在與客戶的長期接觸中對(duì)客戶全面評(píng)價(jià)的總匯；8）實(shí)地考察。對(duì)客戶進(jìn)行實(shí)地考察獲得的信息和印象；9）行業(yè)分析。包括行業(yè)的產(chǎn)品概況、產(chǎn)品需求、競爭環(huán)境、經(jīng)營管理、付款慣例、壞帳情況、利潤水平、清償能力、資本結(jié)構(gòu)、資本報(bào)酬率等。子單位可據(jù)此建立客戶信息庫。
目前我國的資信渠道還不夠健全，子單位可從下列途徑獲取客戶信息：1）對(duì)客戶的必要文件資料或證明進(jìn)行審查；2）對(duì)客戶實(shí)地走訪；3）與客戶的同行進(jìn)行信息交換與溝通；4）通過大眾傳媒收集信息；5）通過行業(yè)主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)和政府其他相關(guān)部門收集信息；6）聘請(qǐng)各類咨詢機(jī)構(gòu)、評(píng)估公司對(duì)客戶進(jìn)行資信調(diào)查。
（2）資信評(píng)級(jí)，選擇客戶
子單位信用管理機(jī)構(gòu)對(duì)客戶信息進(jìn)行匯總、整理、分析、歸檔，并利用信用分析模型對(duì)客戶的資信進(jìn)行評(píng)級(jí)。常用的信用評(píng)價(jià)模型有兩種：
第一種方法根據(jù)"5C"系統(tǒng)進(jìn)行判定，即：品質(zhì)（Character），指顧客的信譽(yù)，即履行償債義務(wù)的可能性，常被視為評(píng)價(jià)顧客信用的首要因素；能力（Capacity），指顧客的償債能力，即其流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量以及與流動(dòng)負(fù)債的比例；資本（Capital），指顧客的財(cái)務(wù)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況；抵押（Collateral），指顧客拒付款項(xiàng)或無力支付款項(xiàng)時(shí)能被用作抵押的資產(chǎn)；條件（Conditions），指可能影響顧客付款能力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。子單位可選擇一些能夠反映客戶償付能力的有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)及其它反映客戶自身特征、行業(yè)特點(diǎn)的非財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，通過設(shè)定不同資信好壞程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來獲得客戶的資信評(píng)級(jí)分?jǐn)?shù)。
第二種方法是信用評(píng)分模型法，信用評(píng)分把幾個(gè)財(cái)務(wù)變量結(jié)合起來，并產(chǎn)生出測定公司信用的分?jǐn)?shù)或指數(shù)，建立在四個(gè)財(cái)務(wù)變量基礎(chǔ)上的分值可以是：
S=W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4=2 X1-0.3 X2+0.1 X3 +0.6 X4
式中：X1=凈營運(yùn)資本/銷售收入*100%；X2=負(fù)債/資產(chǎn)*100%；X3=資產(chǎn)/銷售收入*100%；X4=凈利潤/銷售收入*100%；W為系數(shù)或權(quán)數(shù)；S為綜合信用分?jǐn)?shù)。
以上兩種方法可將限額以上的客戶進(jìn)行資信排序，然后授予信用額度。此外，還要結(jié)合集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略，市場競爭情況，庫存水平，營運(yùn)資金狀況，客戶在一定期限內(nèi)定單的連續(xù)性、定單數(shù)額、還款情況，對(duì)客戶資信等級(jí)進(jìn)行適宜調(diào)整；
2. 子單位的信用政策
信用政策是指信用管理部門在特定的市場環(huán)境下，通過權(quán)衡與應(yīng)收帳款有關(guān)的效益與成本，處理應(yīng)收帳款發(fā)生與收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、現(xiàn)金折扣、信用標(biāo)準(zhǔn)、信用額度政策等。
（1）信用期限。信用期限是子單位為客戶規(guī)定的最長的付款時(shí)間界限；（2）現(xiàn)金折扣。現(xiàn)金折扣是子單位為鼓勵(lì)客戶提前付款而在商品價(jià)格上所做的扣減。采用現(xiàn)金折扣要與信用期間結(jié)合起來考慮，并考慮折扣所帶來的收益與成本孰高孰低；（3）信用標(biāo)準(zhǔn)。信用標(biāo)準(zhǔn)是子單位給予客戶信用時(shí)，對(duì)客戶資信要求的最低標(biāo)準(zhǔn)；（4）信用額度。信用額度是在信用條件下，企業(yè)授予客戶的賒銷限額。它包括客戶群總體信用額度和發(fā)給某一具體客戶的信用額度兩個(gè)方面，信用額度在一定程度上代表了企業(yè)的實(shí)力，反映其資金能力和對(duì)客戶所承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本及壞帳風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。子單位信用管理部門應(yīng)根據(jù)其信用政策，審查客戶的信用申請(qǐng)，確定客戶的信用額度以便控制對(duì)其進(jìn)行信用銷售的規(guī)模，避免客戶因過度賒銷而影響客戶的支付能力。
二、集團(tuán)公司應(yīng)收帳款持有水平的確定
對(duì)應(yīng)收帳款占用額的疏忽會(huì)導(dǎo)致其慢慢累積，最后形成沉重包袱。集團(tuán)公司應(yīng)收帳款的持有水平包括其總體持有水平和子單位持有水平。
（一）集團(tuán)公司總體應(yīng)收帳款持有水平的確定
集團(tuán)公司總體應(yīng)收帳款持有水平采取三種方法確定：
1. 自上而下。這種方法建立于財(cái)務(wù)管理的集權(quán)模式。第一根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，集團(tuán)公司不同發(fā)展時(shí)期的應(yīng)收帳款持有水平不同，當(dāng)其處于平穩(wěn)期時(shí)，應(yīng)收帳款應(yīng)當(dāng)保持適宜水平；當(dāng)其執(zhí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，為了提高市場占有率，可采用相對(duì)寬松的信用模式，即較正常時(shí)期適當(dāng)提高應(yīng)收帳款投資額；而當(dāng)其在某個(gè)領(lǐng)域采取收縮或退出戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)應(yīng)收帳款的持有水平就應(yīng)該采取謹(jǐn)慎態(tài)度，就要比正常時(shí)期適當(dāng)降低；第二，由集團(tuán)公司整體營運(yùn)資金松緊程度決定。采取集權(quán)管理模式時(shí)，母公司統(tǒng)一運(yùn)籌資金。集團(tuán)公司可通過現(xiàn)金流量表來決策應(yīng)收帳款的占用情況：A，現(xiàn)金流量表若顯示經(jīng)營凈現(xiàn)金流量偏小，則表明兩種情況：①首先可能是市場份額縮小，這時(shí)要找出形成原因；②其次是銷售額沒下降，而由應(yīng)收帳款上升所致，此時(shí)就要決策是否提高應(yīng)收帳款回收率，可以通過比較應(yīng)收帳款減少帶來現(xiàn)金流的增加與銷售額減少所帶來的現(xiàn)金流的減少孰大孰小；B，如果現(xiàn)金流量表顯示經(jīng)營現(xiàn)金流量充裕，則可以通過比較加大應(yīng)收帳款占用額所帶來銷售收入的現(xiàn)金增量與應(yīng)收帳款增加所帶來的成本孰大孰小，從而制定合理的應(yīng)收帳款占用數(shù)額；
2. 歷史水平。通過比較集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況較好時(shí)期的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，然后結(jié)合集團(tuán)公司年度、季度、月度銷售計(jì)劃，核定出合理的應(yīng)收帳款占用額度。
3. 由下而上。由兩級(jí)信用管理部門擬定相關(guān)信用政策，決策各子單位信用額度，確定應(yīng)收帳款持有水平；
集團(tuán)公司確定出總體應(yīng)收帳款占用水平之后，再結(jié)合具體情況將應(yīng)收帳款占用指標(biāo)分解落實(shí)到子單位。
（二）子單位應(yīng)收帳款的持有水平的確定
子單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量與應(yīng)收帳款的持有水平密切相關(guān)，其持有應(yīng)收帳款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、機(jī)會(huì)成本、收帳成本和壞帳損失。子單位確定應(yīng)收帳款持有水平有三種方法：
1. 測算應(yīng)收帳款的最小成本法。若收帳成本忽略不計(jì)，則與子單位持有應(yīng)收帳款相關(guān)的成本就變成四種，即管理成本、機(jī)會(huì)成本、壞帳損失和短缺成本，由于前三種成本曲線與第四種成本的曲線呈反比例變化關(guān)系，這四種成本曲線的疊加值曲線所表示的應(yīng)收帳款相關(guān)總成本呈拋物線形狀，子單位持有應(yīng)收帳款的相關(guān)成本曲線上存在一個(gè)底點(diǎn)，與這一點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)收帳款額度就是應(yīng)收帳款的最佳額度；
2. 測算應(yīng)收帳款持有水平的最大收益法。這種方法就是通過找出與子單位持有應(yīng)收帳款呈正比例關(guān)系的銷售收入，然后在銷售收入中減去被占用資金的機(jī)會(huì)成本、管理費(fèi)用、壞帳損失等得出的凈收益值。在比較了多種應(yīng)收帳款持有額度方案后，找出取得凈收益最大的方案。
3. 信用額度確定。子單位信用部門對(duì)客戶進(jìn)行資信評(píng)級(jí)后，確定出客戶群的信用額度及每個(gè)客戶的信用額度。
三、集團(tuán)公司應(yīng)收帳款的內(nèi)部控制
對(duì)應(yīng)收帳款的日常管理主要側(cè)重于對(duì)應(yīng)收帳款的內(nèi)部控制。筆者通過調(diào)查某一特大型國有集團(tuán)公司，其應(yīng)收帳款問題嚴(yán)重，現(xiàn)經(jīng)過調(diào)查分析已探索出應(yīng)收帳款控制的有效方法。這家企業(yè)的主要經(jīng)驗(yàn)如下：
1. 對(duì)產(chǎn)品交易進(jìn)行全程控制
企業(yè)銷售產(chǎn)品過程如下圖所示。可據(jù)此劃分為三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，從接觸客戶到簽約發(fā)貨屬第一環(huán)節(jié)，為事前控制；發(fā)貨到收款是第二環(huán)節(jié)，為事中控制；從欠款到追收是第三環(huán)節(jié)，為事后控制。如果企業(yè)能夠控制好這三個(gè)環(huán)節(jié)，則應(yīng)收帳款持有水平將會(huì)大大降低。
- 據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果：
- 實(shí)施事前控制——可以防止70%的拖欠風(fēng)險(xiǎn)
- 實(shí)施事中控制——可以避免35%的拖欠
- 實(shí)施事后控制——可以挽回41%的拖欠損失
- 實(shí)施全面控制——可以減少80%的呆帳、壞帳損失
因此，降低應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)的重要措施就是實(shí)施全程控制，即對(duì)銷售的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中、事后控制。
（1）事前控制。包含：①接觸客戶。接觸客戶（選擇客戶）包括從初識(shí)客戶直到維護(hù)老客戶的全部過程，主要是了解客戶的資信情況，選擇信用良好的客戶進(jìn)行交易；②談判。談判指從最初與客戶的協(xié)商直到雙方達(dá)成一致協(xié)議，談判的主要目的是確定信用條件，包括給予信用的形式、期限和金額，這方面的工作失誤往往直接造成嚴(yán)重的信用拖欠，信用部門依據(jù)客戶信息庫定期跟蹤記錄收款情況，隨時(shí)檢查每次賒銷與所欠帳款之和是否超過本單位確定的信用額度，記錄不能按時(shí)收款的次數(shù)，向業(yè)務(wù)部門提出預(yù)警報(bào)告，為今后評(píng)定客戶信用等級(jí)和額度提供依據(jù)，以減少壞帳損失的風(fēng)險(xiǎn)；③簽約。簽約時(shí)要加強(qiáng)銷售合同的審查，合同的每一項(xiàng)內(nèi)容，都有可能成為日后產(chǎn)生信用問題的原因，合同也是解決應(yīng)收帳款追收的最主要文件，為確保收回貨款，往往要使用一定的債權(quán)保障手段，如提供擔(dān)保、保險(xiǎn)、保理等。
（2）事中控制。包含兩項(xiàng)內(nèi)容：①發(fā)貨查詢，貨款跟蹤。每次發(fā)貨都應(yīng)保持賬實(shí)相對(duì)，業(yè)務(wù)部門賒銷貨物后，面臨的一個(gè)最直接的問題就是如何對(duì)形成的應(yīng)收帳款進(jìn)行監(jiān)控，要在貨款形成的早期進(jìn)行適度催收，同時(shí)維持良好的客戶關(guān)系；②回款記錄，帳齡分析。財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期與業(yè)務(wù)部門對(duì)帳，不能使管理脫節(jié)，造成互相推諉、責(zé)任不清。詳細(xì)記錄每筆貨款的回收情況，并經(jīng)常進(jìn)行帳齡分析。
（3）事后控制。即對(duì)拖欠帳款的追收，要采用多種方法清欠，催收帳款責(zé)任到位。為了緩解資金矛盾，減少壞帳損失，成立由專人負(fù)責(zé)的清欠小組，是降低應(yīng)收帳款的措施之一。對(duì)已發(fā)生的應(yīng)收帳款，可按其帳齡和收取難易程度，逐一分類排序，找出拖欠原因，明確落實(shí)催討責(zé)任。對(duì)于在經(jīng)營中由于質(zhì)量、重量等牽涉到自身因素而客戶拖欠貨款的，應(yīng)主動(dòng)采取措施，給予折讓或其他補(bǔ)償形式，以盡快收回資金。對(duì)于確實(shí)由于資金周轉(zhuǎn)困難的企業(yè)，應(yīng)采取訂立還款計(jì)劃，限期清欠，亦可采取對(duì)其進(jìn)行新的業(yè)務(wù)交易，并要求其除付清每一筆新款外，每次交易后歸還一部分陳帳，逐步還清欠款；或采取債務(wù)重整策略。實(shí)踐中，也可以運(yùn)用《民事訴訟法》規(guī)定的管理程序，申請(qǐng)支付令。對(duì)于清欠小組的業(yè)績要有考核指標(biāo)，有計(jì)劃有進(jìn)度，并同個(gè)人收益掛鉤，鼓勵(lì)其采取多種渠道，多種方式，達(dá)到降低應(yīng)收款目的。
2. 加強(qiáng)信用管理，樹立企業(yè)形象。集團(tuán)公司信用管理是個(gè)長期漸進(jìn)過程，對(duì)應(yīng)收帳款管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)常抓不懈。集團(tuán)公司與應(yīng)收帳款的有關(guān)責(zé)任人員都要代表企業(yè)形象，真抓實(shí)管，權(quán)責(zé)到位，獎(jiǎng)懲分明，充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性；同時(shí)，應(yīng)讓客戶感受到本公司的管理是嚴(yán)格健全的，員工工作認(rèn)真、素質(zhì)很高，這種形象有利于帳款的及時(shí)回籠。
3. 總量控制，分級(jí)管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)子單位應(yīng)收帳款的計(jì)劃、控制和考核。應(yīng)收帳款的計(jì)劃在本文第二部分已說明，不再贅述；控制就是集團(tuán)公司總體應(yīng)收帳款額度的控制，集團(tuán)公司可以制定集團(tuán)公司及各子單位應(yīng)收帳款的預(yù)警線，當(dāng)超出預(yù)警線之后，促使其采取措施；考核就是對(duì)總體應(yīng)收帳款占用額與子單位應(yīng)收帳款占用額的情況評(píng)價(jià)，使其作為衡量財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的指標(biāo)與子單位負(fù)責(zé)人收入掛鉤。銷售人員是應(yīng)收帳款的直接責(zé)任人，子單位對(duì)銷售人員考核的最終落腳點(diǎn)是收現(xiàn)指標(biāo)，使銷售人員對(duì)賒銷手段的利用、賒銷對(duì)象的選擇都極為慎重，對(duì)應(yīng)收帳款的催收也極為重視，這就從源頭上杜絕了重銷售、輕收款的傾向。
參考文獻(xiàn)
- ↑ 唐海濱.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別與聯(lián)系
- ↑ 米會(huì)學(xué).淺析集團(tuán)公司的資金管理
- ↑ 宋紅偉、王小軍.集團(tuán)公司應(yīng)收帳款管理的探討[J]
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